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08-05
9月24日人民日报发表的题为《发展才是硬道理》的文章指出：在中华民族发展史上，新中国55年的建设成就就是最为光彩夺目的 篇章。新中国成立之初，全国的粮食总产仅1亿吨，一块优质钢材、一枚建筑铁钉都依赖进口。经过55年奋斗，我国粮、棉等主要农业产品的产量跃居世界第一，东、中、西部区域差距逐渐缩小，青藏铁路、西气东输、西电东送、南水北调四大工程捷报频传。我国国内生产总值超过11、6万元，人均GDP突破1000美元，标志着中国国民经济上了一个大台阶。
阅读材料，回答下列问题：
（1）、新中国55年取得辉煌业绩的原因有哪些？
（2）、对新中国55年取得的辉煌成就，有同学认为：我国取得的巨大成就表明我国已经走过了社会主义初级阶段，进入社会主义发达阶段，这种观点对吗？为什么？
分析：本题属于材料分析题，主要考查学生的分析问题和解决问题的`能力。结合新中国成立55年来的辉煌业绩探究其原因，并分析对当前基本国情的认识。通过训练发现，学生在平时的学习中已形成定式，教材中讲到社会主义使新中国发生巨变的根本原因，但学生却忽略了一点教材中讲的是“根本原因”，而题目中讲的是“原因”，一时的审题不慎，对关键字扣的不细而出现错误，可见“差之毫厘，谬之千里”。其实，新中国取得辉煌成就的原因很多，不仅仅是教材中提到的根本原因，比如还有党的基本路线，坚持四项基本原则，坚持群众路线等原因。这就需要同学们在审题时，不要疏忽大意，粗读浅析。匆忙下笔，而要细心、细心，再细心。第二问主要考查基本对国情的认识，在回答原因时要突出不发达，因而处于社会主义初级阶段。
参考答案：
（1）、答案不唯一,可从以下材料组织答案。
根本原因：在于社会主义本质是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。主要原因：在于坚持党的基本路线不动摇，领导和团结全国各族人民，以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦奋斗，为把我国建设成为富强、民主、文明的社会主义现代化国家而奋斗。其他原因：坚持中国共产党的正确领导，充分发挥社会主义制度的优越性；我国进一步深化改革，扩大开放，极大地促进了生产力的发展；坚持可持续发展战略，实施科教兴国战略和人才强国战略；坚持“两个文明”一起抓的方针；正确处理了改革、发展、稳定的关系；全国人民共同努力艰苦创业的结果；始终坚持实践“三个代表”重要思想；坚持依法治国与以德治国相结合；坚持走人民群众路线等。（2）、不对。因为我国现在仍然处于社会主义初级阶段，即不发达阶段，表现在：生产力水平还比较低，教育和科学技术比较落后，社会主义制度还不成熟、不完善。
皖王集团经过十年的艰苦创业，一步步走向辉煌，一步步走向制粉行业的高端，打造“百年皖王”是集团公司的宏伟目标，在宏伟目标的引导下，我们皖王人同样要进行在社会主义新时期下的长征，在我们集团公司内部同样需要弘扬伟大的长征精神，创造皖王集团的辉煌业绩。
发扬伟大长征精神，就要弘扬以爱厂如家为核心的企业精神。由此我想到了皖王集团的创建艰辛的历史，爱厂如家的企业精神历久弥新，在皖王集团波澜壮阔的历史上，无论是哪一段历史都能更生动、更深刻地体现了皖王人百折不挠、自强不息、艰苦奋斗的拼搏精神。这种拼搏精神是皖王集团优秀精神同皖王人优秀精神的高度融合，为为皖王集团企业精神...
全球经济显现复苏乏力，我国经济亦增速渐缓，企稳尚待时日，不少企业处境举步维艰。在这种背景下，政府必须为企业建立以业绩为基础的机制创造条件，以提高企业的竞争力与生存能力。
然而，要提高企业的竞争力，任务十分艰巨：很多效率低下的企业还在危机中挣扎。而且，在数千家需要政府指导的企业中，只有少数能得到指导。因此，许多企业不得不独自面对竞争的挑战。部分企业已经病入膏肓，只能等待破产或被其他企业兼并。但更多的企业还不至于落魄到破产或被兼并的境地，企业员工不至于因此而下岗和失业;一些企业甚至还有实力成为所在行业的全球领军企业，前题是它们现在就致力于提高经营业绩。
绩效管理要体现在企业中。很多企业的高层领导仍然从产出的角度来看待一个企业是否成功，而没有将利润，即创造价值看成是企业成功的标准。这样管理层就无法对绩效低下的员工进行充分的激励，也无法切实落实痛苦的增效计划。要想在这方面取得实质性的进展，管理人员必须将企业对客户及其他重要利益相关方的服务质量作为企业业绩的考核标准。高层管理人员必须设立相应的部门，在员工中确立个人责任制，激励员工最大限度地发挥个人才能，充分利用工作经验。企业不能继续等待谁发号施令，也不能再以维持社会稳定为名义来承担效率低下所导致的巨额成本。要落实业绩文化，员工就必须对自己的行为负责，知道如何为企业带来价值，而且一旦无法达到企业的'业绩要求，要接受因此而导致的一切后果。
向业绩文化变革在世界任何一家企业中实施起来都是有难度的，而且由于企业现行的考核体制已延续多年，这就决定改革的工作量和难度之大是史无前例的，并且对成功的概率尚不可断言。尽管存在着这些巨大的不确定性，企业的高层领导仍要努力提高企业的经营业绩，为实现经济的持续快速增长创造更多的机会。为了清晰界定职责、建立责任制，多数企业需要重新划定职权范围，从而为未来业务部的发展奠定基础。消除组织架构中的繁复与臃肿现象，有利于分清管理职责，落实个人责任制。从根本上来讲，企业必须通过界定和考核职工绩效来确定职工是否履行自己的职责。
经营企业如果不清楚价值如何创造出来，就无法对创造价值或损毁价值的职工进行有效引导，也就无法使管理下的企业实现既定的经营目标。企业必须制定用于考核经营业绩的方法和工具。第一步就是制定高层次的关键业绩指标，用以衡量ROIC等重要财务比率，以及净收入、销售额和投入资本等决定这些驱动重要财务比率的经营指标。企业管理人员将这些财务比率和基础经营指标联系起来，就可以掌握新增的价值从哪里产生，也就会明白自己应如何决策才能够推动这一目标的实现。企业采用这些衡量指标能取得良好的效果。
要衡量关键业绩指标，收集可靠的相关信息常常难度很大。在安装精确的管理信息系统以有效地考核和记录经营业绩前，技术含量较低的解决方案可作为过渡措施，效果也还可以。然而，即便是已安装精确的管理信息系统的领先企业，也很少能够定期和及时地加以分析，综合分析成果，找出业绩的影响因素，并作出相应的调整。这样，大量有价值的信息就闲置在IT系统中未能加以利用。如果能够切实利用好这些现成的数据，将会大大提高企业的利润。
管理人员掌握创造利润的来源后，下一步工作就是追踪帮助创造利润的职工的个人业绩。
要实现这一全面而重大的变革，管理层必须使一线职工认识到如何为企业带来价值，要为他们提供相应的工具来提高自身业绩，设计相应的激励机制鼓励职工尽可能地做...
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