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2018注册会计师战略与风险管理知识点：内部控制
1. 内部控制系统的两因素
① 内部环境
② 控制政策与程序
内部环境是指企业内对于内部控制的态度及内部控制的意识，代表整个企业对于内部控制的价值观。控制政策及程序是指嵌入企业运营中的具体的内部控制
2. 内部控制系统的局限性
① 即使实施了优良的内部控制系统，也不一定能使一个鳖脚的管理者变得出色
② 只能就企业目标的实现提供合理保证(串谋、越权)
③ 资源限制
3. COSO的对内部控制的基本概念
① 内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标
② 内部控制只提供合理保证，而非绝对保证
③ 内部控制要由企业中各级人员实施与配合
定义：公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率、财务报告的可靠性遵守适用的法律法规。
4. COSO内部控制框架模型
5. “一个规范，三个指引”
① 《企业内部控制基本规范》
② 《企业内部控制应用指引》
③ 《企业内部控制评价指引》
④ 《企业内部控制审计指引》
6. 内部控制五要素
① 内部环境② 风险评估③ 控制活动④ 信息与沟通⑤ 内部监督
7. 内部控制目标
① 合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整
② 提高经营效率和效果
③ 促进企业实现发展战略
8. 构成内部环境的要素
① 内部环境是企业实施内部控制的基础，其他内部控制因素的根基
② 内部环境一般包括组织结构、权责分配、战略的发展、人力资源政策、企业文化及社会责任
9. “三重一大”
① 重大决策② 重大事项③ 重要人事任免
④ 大额资金使用
10. 实施内部控制的好处
① 优化流程和改善企业的内控
② 有利于企业更好地理解其所面临的风险，使得能有效地规避风险
③ 更好地满足合规要求
④ 改善财务报告职能
⑤ 更有效地利用信息技术的投资
11. 实施内部控制的流程
① 领导重视② 统筹规划③ 开展培训④ 系统改造⑤ 逐步推进
12. 董事会、监事会和经理层的职责权限
股东(大)会
享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。
三重一大：
① 重大决策
董事会
对股东(大)会负责、依法行使企业的经营决策权、并按股东(大)会的有关议决，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事...
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2018注册会计师《战略与风险管理》知识点： 内部控制
1. 内部控制系统的两因素
① 内部环境
② 控制政策与程序
内部环境是指企业内对于内部控制的态度及内部控制的意识，代表整个企业对于内部控制的价值观。控制政策及程序是指嵌入企业运营中的具体的内部控制
2. 内部控制系统的局限性
① 即使实施了优良的内部控制系统，也不一定能使一个鳖脚的管理者变得出色
② 只能就企业目标的实现提供合理保证(串谋、越权)
③ 资源限制
3. COSO的对内部控制的基本概念
① 内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标
② 内部控制只提供合理保证，而非绝对保证
③ 内部控制要由企业中各级人员实施与配合
定义：公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率、财务报告的可靠性遵守适用的法律法规。
4. COSO内部控制框架模型
5. “一个规范，三个指引”
① 《企业内部控制基本规范》
② 《企业内部控制应用指引》
③ 《企业内部控制评价指引》
④ 《企业内部控制审计指引》
6. 内部控制五要素
① 内部环境② 风险评估③ 控制活动④ 信息与沟通⑤ 内部监督
7. 内部控制目标
① 合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整
② 提高经营效率和效果
③ 促进企业实现发展战略
8. 构成内部环境的要素
① 内部环境是企业实施内部控制的基础，其他内部控制因素的根基
② 内部环境一般包括组织结构、权责分配、战略的发展、人力资源政策、企业文化及社会责任
9. “三重一大”
① 重大决策② 重大事项③ 重要人事任免
④ 大额资金使用
10. 实施内部控制的好处
① 优化流程和改善企业的内控
② 有利于企业更好地理解其所面临的风险，使得能有效地规避风险
③ 更好地满足合规要求
④ 改善财务报告职能
⑤ 更有效地利用信息技术的投资
11. 实施内部控制的流程
① 领导重视② 统筹规划③ 开展培训④ 系统改造⑤ 逐步推进
12. 董事会、监事会和经理层的职责权限
股东(大)会
享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。
三重一大：
① 重大决策
董事会
对股东(大)会负责、依法行使企业的经营决策权、并按股东(大)会的有关议决，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议...
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2018注册会计师《战略与风险管理》知识点：内部控制
1. 内部控制系统的两因素
① 内部环境
② 控制政策与程序
内部环境是指企业内对于内部控制的态度及内部控制的意识，代表整个企业对于内部控制的价值观。控制政策及程序是指嵌入企业运营中的具体的内部控制
2. 内部控制系统的局限性
① 即使实施了优良的内部控制系统，也不一定能使一个鳖脚的管理者变得出色
② 只能就企业目标的实现提供合理保证(串谋、越权)
③ 资源限制
3. COSO的对内部控制的基本概念
① 内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标
② 内部控制只提供合理保证，而非绝对保证
③ 内部控制要由企业中各级人员实施与配合
定义：公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率、财务报告的可靠性遵守适用的法律法规。
4. COSO内部控制框架模型
5. “一个规范，三个指引”
① 《企业内部控制基本规范》
② 《企业内部控制应用指引》
③ 《企业内部控制评价指引》
④ 《企业内部控制审计指引》
6. 内部控制五要素
① 内部环境② 风险评估③ 控制活动④ 信息与沟通⑤ 内部监督
7. 内部控制目标
① 合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整
② 提高经营效率和效果
③ 促进企业实现发展战略
8. 构成内部环境的要素
① 内部环境是企业实施内部控制的基础，其他内部控制因素的根基
② 内部环境一般包括组织结构、权责分配、战略的发展、人力资源政策、企业文化及社会责任
9. “三重一大”
① 重大决策② 重大事项③ 重要人事任免
④ 大额资金使用
10. 实施内部控制的好处
① 优化流程和改善企业的内控
② 有利于企业更好地理解其所面临的风险，使得能有效地规避风险
③ 更好地满足合规要求
④ 改善财务报告职能
⑤ 更有效地利用信息技术的投资
11. 实施内部控制的流程
① 领导重视② 统筹规划③ 开展培训④ 系统改造⑤ 逐步推进
12. 董事会、监事会和经理层的职责权限
股东(大)会
享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。
三重一大：
① 重大决策
董事会
对股东(大)会负责、依法行使企业的经营决策权、并按股东(大)会的有关议决，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规...
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留学群注册会计师考试栏目为大家分享“公司战略与风险管理知识点:研发定位”，欢迎阅读。
公司战略与风险管理知识点:研发定位
(一)研发定位
企业研发战略至少存在三种定位：
1.成为向市场推出新技术产品的企业;
2.成为成功产品的创新模仿者;
3.成为成功产品的低成本生产者。
【相关链接】三种主要的研发战略
1.进攻型战略，也称自主创新战略。
自主创新战略是指以自主创新为基本目标的创新战略，是企业通过自身的努力和探索产生技术突破，并在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化，达到预期目标的创新活动。自主创新基本上都是率先创新。
该种研发战略的特点是代价高、风险大、收益大。
适用于研发能力、财力均很强的企业。
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公司战略与风险管理中的产业有哪五种竞争力？来看看本文“注会2016年公司战略与风险管理知识点：产业五种竞争力”由留学群注册会计师考试网整理而出，欢迎您阅读！
一、波特的五种竞争力分析
(1)潜在进入者的进入威胁。
“结构性障碍”和“行为性障碍”，即呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击，统称进入障碍。进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
①结构性障碍
波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
(1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。
(2)现有企业对于关键资源的控制
企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
(3)现有企业的市场优势
企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。
②行为性障碍(或战略性障碍)。
行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：
(1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。
(2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。
(2)替代品的替代威胁。
研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。
②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。
波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。
(3)供应者、购买者讨价还价的能力
①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。
②产...
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考生们还有哪些公司战略与风险管理没有复习到？详情查看本文“2016年注会公司战略与风险管理知识点：战略管理过程”由留学群注册会计师考试网整理而出，祝您早日顺利拿到注册会计师证！
战略分析、战略选择和战略实施共同构成了企业的战略循环。
(一)战略分析
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析的内容主要包括两个方面：1.外部环境分析。2.内部环境分析。
(二)战略选择
企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。
1.可选择的战略类型
(1)总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略和收缩战略三种基本类型。
(2)业务单位战略选择。业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本类型。
(3)职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、 人力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。
2.战略选择过程
约翰逊和施乐斯在1989年提出了战略选择过程的四个组成部分：
(1)制定战略选择方案。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
【提示】三种战略制定方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。
(2)评估战略备选方案。
一是适宜性标准，即考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于企业实现目标;
二是可接受性标准，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受;
三是可行性标准，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。
(3)选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：①根据企业目标选择战略。②提交上级管理部门审批。③聘请外部机构。
(4)制定战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。
(三)战略实施
战略实施就是将战略转化为行动，为了将战略付诸实施，需制定一些关键的决策。
(1)为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。制定组织结构涉及如何分配企业内的工作职责范围和决策权力，需要做出如下决定：①企业的管理层次数目是高长型还是扁平型结构;②决策权力集中还是分散;③企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位;等等。
(2)人员和制度的管理颇为重要。
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